从吉林油田业务流程再造看 油企如何高质量发展

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2018-09-20 22:56:52

   9月15日,吉林油田新木采油厂木南区腐蚀结构技术研究项目已完成商务洽谈,进入实施阶段。这个厂工艺所负责此项目的黄丽敏说,以往此类项目立案要技术、安全、财务、法律4个部门逐个签字,并报经厂总工程师、经营厂长、厂长审批,需要7个步骤。现在只需上述4个部门联合会商和总工程师审批两个步骤,工作效率明显提高。

  这是吉林油田流程再造工作体现在基层的一个缩影。2017年6月开始梳理整合后试运行、今年1月开始正式运行的流程再造工作,是吉林油田继扩大经营自主权之后,再三年深化改革出手的头一个关键性动作,也是吉林油田推进老油田高质量发展的重大举措。

  强化价值链意识,深层次梳理问题清单

  吉林油田已开发近60年,资源品位差、开发难度大等问题日渐突出。2013年,作为集团公司扩权改革试点单位,吉林油田运用创新思维,实现了变中求进,改革取得了喜人成果。

  然而,在看到发展潜力的同时,吉林油田也发现了诸多制约企业高质量发展的深层次问题:机关部门审查审批意识强缺乏服务职能、机关与基层责权不清导致互相推诿、关键核心业务流程复杂运行效率低等。内控管理上权责不清、审批环节多、业务链条长、运行效率不高。

  再三年深化改革是碎片化进行,还是整体化推进?工作中的责、权是一清二白对等归位,还是老样子齐抓共管主次不分?公司管理层痛下决心:自我剖析,从革命性的变革入手,清除影响企业发展的病灶,打造健康高效发展的企业价值链。

  基于强化企业价值链的视角,吉林油田开展了全公司范围的管理现状大调查,并引入外部权威管理咨询机构,由企管部门牵头,采取访谈座谈、现场调研、问卷调查、网络互动等方式,对企业管理现状进行全层级、全领域、全方位覆盖问题调研,先后访谈11位公司管理层领导、48个单位部门计70余位副处以上干部,召开30余场座谈会、专题会,发放1600余份问卷,梳理出14大项311条核心业务问题。问题集中指向内部管理体制、运行机制、管控模式。

  权责对等归位,科学编制解决方案清单

  在调查研究梳理出问题清单的基础上,吉林油田从强化顶层设计入手,成立流程再造课题研究项目部,公司主要领导担任项目长,抽调24名处级、25名科级和24名管理专家专门投入此项工作,并聘请普华永道管理咨询团队参与项目运行。按照“权责梳理、流程优化”的原则,制定下发“流程再造操作指南”,按照“大流程、端到端、责权归位、风险受控、简洁高效”的原则,重新构建业务流程体系。

  运用波特价值理论,引入RACI专项管理工具,重新评估业务价值、梳理业务创造价值过程,明确了纳入流程管理的业务范围及管控该业务流程间的承接关系。以管服分开、独立监督、权责对等、闭环管理为原则,构建业务流程框架。

  重新分配业务权责,推动权责对等归位。围绕核心业务,明确机关、基层参与业务管理的角色定位和对等权责,管理由传统的条块分割的职能定位向业务流程环节的价值定位转变,解决责权重叠、越位、错位问题。

 

  重新设计业务流程,构建独立监督机制,防控风险兼顾效益。针对部分流程审批程序复杂等问题,理顺工作流转关系,授权部门、基层自主制定及固化,实现纵向上厘清层级、合理放权,横向上明确分工、跨部门合作。并将审计监督独立于流程体外,不再干涉具体业务运行,实现阳光审计。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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